作为一家多元化的现代企业集团，海航拥有现代化的管理思想和方法。早在多年前，海航就已将预算管理纳入了管理体系，并于2008年引入了预算信息系统。然而，由于系统配置中的一系列问题，该系统长期只能用于集团总部的简单费用控制，粗放的预算管理桎梏了公司财务工作的效率，也令预算工作的价值大打折扣。

随着公司的快速发展，“成为一家世界级的企业、世界级的品牌”已成为海航的战略方向，海航需要全方位地完善其内部管理系统。2011年，海航决定放弃原有的预算信息系统，全面引入ORACLE的Hyperion软件，并通过招标的方式确定由北京诺亚舟财务咨询公司负责项目实施。目前，首期项目已初步完成，海航的全新全面预算信息化系统已经搭建完成。

毋庸置疑，海航正在迎来一次预算变革。而这，对于这家拥有几百家公司的大型企业集团而言，其实并不容易。

预算模型

一套完善的全面预算管理系统，通常应涵盖预算编制、预算调整、预算控制、预算分析、预算考核多方面，海航的全面预算管理系统正是如此。

海航集团是一个多元化经营的产业集团。其法人架构分为海航集团、产业和区域集团、成员公司三个层次。海航集团处于组织架构的最顶端，是整个集团的战略中心、投资中心、资源分配及考核中心;产业集团是分产业成立的集团公司，包括航空、物流、旅游、实业、机场、地产等七大集团;区域集团是海航根据其旗下业务分布情况，为便于管理和更好地推行公司战略，按区域划分的若干公司，包括北方、华南、西北、上海等集团公司。

根据海航的上述组织结构，诺亚舟设计了四级预算构架。海航集团为“一级预算主体”，集团总部、产业集团、区域总部及直管企业为“二级预算主体”，成员公司(包含下级子公司)为“三级预算主体”，各部室为“四级预算主体”。

海南航空的预算编制遵循自上而下和自下而上相结合的编制流程。先由集团提出战略目标，再下发到各公司、部室进行层层分解。由各部室进行预算编制，按预算组织架构逐级汇总，报产业集团，产业集团与成员公司反复沟通修改后，最终由产业集团将整个产业集团预算预案上报海航集团。海航集团跟产业集团反复沟通修改后下发集团最终意见，产业集团根据集团下发文件下发各公司，由最末级开始调整预算。

编制内容

海南航空的预算涵盖整个产业集团的业务流、信息流和人力资源流方面，是对公司的资源、业务、人才、信息进行的高度整合。

从编制周期划分，海南航空的预算又可分为战略预算、年度预算和月度滚动预算。

战略预算是海航航空财务部对海航集团进行的为期15年的整体战略规划，战略预算包括经营性战略预算和项目性战略预算。

年度预算按年度进行编制，根据集团对下一年度的运营目标，编制各项预算数据，并按机型和航段进行月度分解。

月度滚动预算是为满足预算精细化管理的要求而编制的预算。根据经营情况的不断变化，海航逐月对月度预算进行调整，形成月度滚动预算的内容。

按周期归类的预算内容并不足以涵盖海南航空预算内容的全部。与其他类型的公司一样，在每一类预算之下，海南航空的预算又可以按内容分为指标预算、业务预算、财务预算、资本预算等四大类。具体而言，包括生产经营预算、财务预算、投资预算、项目性预算、创新及其他业务规模预算、专项预算。

预算调整

预算调整分为月度调整和年末调整。鉴于航空公司每月实际运力不同，诺亚舟顾问团队在系统中进行了设置，允许其按月根据上个月的实际运力调整任意月度的期末在册飞机、平均在册飞机预算数，其他基础科目数据不允许调整，收入数据系统自动计算。对于国际数据的滚动预算则以飞行班次为调整基础。

海南航空的月度预算调整包括两部分：一部分为生产量指标的月度调整，一部分为财务指标(包含收入、资金预算科目)的月度调整。而其审批只到三级公司，不需要到产业集团，但产业集团有查看权。

在实际调整时，以运力为基础，且只允许调整航空运力指标和单人燃油附加费标准以及实际航油价格。弹性预算科目、费用预算科目按照一定的逻辑根据飞行小时等指标进行计算，总额预算科目不随运力的变化而变化。

国际的预算调整以飞行班次为基础，且只允许调整飞行班次和单人燃油附加费标准以及实际航油价格，计算出国际收入及生产量指标。

报表监控

日常经营管理监控报表是航空公司进行预算监控的工具。海航航空的日常经营管理监控报表由周报、月度经营情况表、月度预算执行表三部分构成。

周报是海航航空每周例行的监控报表，采用周滚动方法编报，主要分析产业集团及下级公司经营性收入、项目性收入、创新及业务规模完成情况。

月度经营情况表是集团月初组织召开的月度经营分析会使用的报表，每月编报一次，主要分析产业集团及下级公司经营性收入、项目性收入、生产指标、创新及业务规模的完成情况。

月度预算执行表是每月核算数据报出后编报的预算执行情况报表，每月编报一次，主要分析生产经营指标、项目性收入、业务活动费用、利润、财务收支、投资、创新及业务规模执行情况。

管控方法

多样化的管控方法，有力地保障了海航新预算系统的有效运行，也构成了海航预算管控的三大法宝。

首先，是体系化的预算管理模型。总体来说，这是一套由长期预算、年度预算和滚动预算构成的预算管理模型。长期预算体现集团战略，规划长期资源的分配;年度预算衔接战略目标，落实年度计划;而滚动预算通过引入滚动模型，按月结合实际经营情况调整预算，实现预算的动态管理。

其次，是精细化的预算管控。通过新的预算系统，海航扩大了预算管控范围，将预算覆盖到全集团，控制力度则覆盖到各部门。遵循业务为重的逻辑，将控制周期与经营实体业务特性紧密结合进行设置，总部以年度为周期进行预算控制，而成员公司则以月度为周期进行预算控制。对于管控薄弱的非控股企业，海航通过推广成功应用模式的方式，将先进经验推广嫁接过来，极大地提高了工作的效率和非控股企业的管控成效。

最后，是及时准确的预算分析和跟踪反馈。根据海航的业务特点，诺亚舟顾问团队为海航确定了行业和产业交叉分析、定期分析和里程碑分析相结合等方法。通过采用定期分析和里程碑分析相结合的方式，分析对比项目的实际运作情况与预算之间的差异，做到事前计划、过程跟踪、事后评价。通过信息化手段提高日常经营分析报表的编报效率，改进分析效果。

预算考核

众所周知，没有考核，再好的预算系统都是虚设，难以充分发挥应有的作用。

海航选择了由集团总部进行集中考核的管理方式，预算考核对象为各产业集团、区域总部、直管企业及下属公司层级，不到部室。

针对海航的业务特点，诺亚舟顾问团队将海航的考核科目设定为财务科目(包括财务派生科目)和生产经营指标，对于融资指标、管理KPI指标、企业长期发展指标等则并未纳入考核科目内容。

由于预算调整的存在，在考核时，也就同样会存在考核预算调整的内容。

考核调整预算科目仅限于标准利润表一级大科目，即营业收入、营业成本、各项费用、投资收益、其他收入或支出、利润等科目。

考核预算调整分两部分，一部分为不可控因素导致的预算调整。这种情况由末级公司提出预算调整申请，逐级审批，即三级公司—产业集团—集团计财部—总经理，最终由集团计财部批复。

一部分为具体考核调整事项，多为总部发生的费用，由各个公司承担但不占用各个公司预算的部分。如总部召开会议但需各产业集团承担又不包含在产业集团年初预算中的会议费等，具体考核调整事项分别列示。流程与不可控因素导致的预算调整流程一致。

预算成效

新的预算系统使海航的预算管理发生了蜕变。这主要表现在四个方面。

第一，预算组织覆盖了全集团。航空股份正式纳入集团统一的预算管理系统，满足了香港及境外公司预算编报及控制的管理操作要求，搭建了海航以产业集团、区域总部双重模式的管理架构。

第二，应用模块更加全面。由原系统单一的费用预算管理拓展到涵盖收入、成本、费用、投资、损益、项目、创新及业务规模等内容，实现了真正意义上的全面预算管理。

第三，实现了标准化的预算管控。实现了月度滚动预算，及时监控各级单位运营情况;预算控制由原来的年度控制调整为月度控制，实现了精细化管理;实现了开办费按开办期控制等个性化业务需求;航空板块实现了按机型、航段的收入成本预算模型;日常经营管理报表可以通过新系统自动生成;与OFFICE实现了集成，使用户可以自动获取自定义分析数据。

第四，国际化业务获得了拓展。实现了多币种预算编报，实现了多语言界面操作，支持海外公司的预算管理需求，成为海航财务系统内第一个支持海外业务的系统。